Et arbeidsmiljø med høy grad av psykologisk trygghet kjennetegnes av at medarbeiderne kan uttrykke seg og være seg selv uten å bli arrestert for det. Som leder har du ansvar for å tilrettelegge for dette. Finnes denne tryggheten i ditt arbeidsmiljø?
Google rapporterte i 2016 at psykologisk trygghet var den mest avgjørende faktoren for at deres team presterte godt. Siden har psykologisk trygghet vært et stort tema innen organisasjon og ledelse. Dette fenomenet handler om å kunne dele tanker, ideer, å si hva man mener og komme med innspill uten å bli dømt for det.
Fenomenet viser seg å være veldig gunstig for innovasjon, læring, endringstilpasning, samarbeid og kommunikasjon. De aller fleste ønsker å bli anerkjent som den vi er, og det vi bidrar positivt med til virksomheten. Vi ønsker å være en del av et felleskap som trives med og heier på hverandre.
Man ønsker derimot ikke å uttrykke seg slik at andre oppfatter en som dum, bli satt i forlegenhet eller å bli møtt med sanksjoner. Dette gjør at vi holder igjen fra å uttrykke oss hvis vi tror vi blir møtt på denne måten. Mennesker er veldig vare for slike sosiale mekanismer. Vi søker oss vekk fra mulige situasjoner som setter en i et dårlig lys eller gjør at vi kan oppleve ubehag. Vi velger derfor heller å la være å si noe, fremfor å risikere å bli sett på som dum eller provoserende. Da går man kanskje glipp av muligheten til å kunne utfordre og lære sammen. Åpenhet rundt meninger og erfaringer er sentralt i å kunne lære av feil. Her har du som leder et ansvar.
Hva sier forskningen?
Amy C. Edmonsen definerer psykologisk trygghet til å være et arbeidsmiljø hvor medarbeidere enkelt kan uttrykke og være seg selv. I forskningen drar hun frem et eksempel fra sykehussektoren, hvor de teamene som rapporterte inn flest feil hadde den største psykologiske tryggheten. Mest sannsynlig gjorde de ikke noe mer feil enn de andre teamene, men det var trygt å dele feil, som igjen medførte at de kunne rettes opp og virksomheten kunne lære av dem.
Vi har alle et ønske om å motta positive bekreftelser fra omgivelsene og fremstå som smarte, flinke og omsorgsfulle. Det er frykten for å ikke lykkes med dette som hindrer oss i å bidra med tanker og idéer. Ansvaret ligger hos leder i å sørge for at den nødvendige tryggheten er til stede, slik at frykten for å feile ikke klamrer seg fast i arbeidsmiljøet.
Edmonson peker på viktigheten av at virksomheten skaper forventninger om at feil og mangler må løftes frem, og at alle er trygge på at disse innspillene blir positivt tatt imot og fulgt opp i praksis. Det kan gjøres ved å etablere arenaer hvor tilbakemeldinger og utfordringer kommer inn og blir diskutert.
Sett dialog på dagsordenen
En slik arena for tilbakemeldinger mellom leder og medarbeider er medarbeidersamtalen. Psykologisk trygghet er svært viktig i medarbeidersamtalen for at medarbeideren tør å dele utfordringer og komme med ærlige tilbakemeldinger. Det samme gjelder for leder.
Lederen kan sette dette på dagsorden ved å kommunisere tydelig at man ønsker å tilrettelegge for en god arbeidssituasjon for medarbeideren. For å gjøre dette er man derfor åpen for ærlige tilbakemeldinger for å kunne gjøre noe med situasjonen, uten at disse blir møtt med represalier eller straff. Alternativet er å ikke snakke åpent og ærlig om situasjonen og håpe at den går over av seg selv.
Det er preventivt å løfte problematikk og utfordringer før de har skuret av gårde til noe større enn de burde vært. Ikke minst går man glipp av muligheten til å lære av feil og utfordringer. Psykologisk trygghet har store ringvirkninger på et arbeidsmiljø, og tilsvarende påvirkning ved fravær av psykologisk trygghet.
Ta dette fenomenet på alvor og bruk dette aktiv i medarbeidersamtalen for å lykkes med tilrettelegging av gode arbeidssituasjoner.
Skrevet av: Bjørn Eirik Bøe, organisasjonsrådgiver i Motivati
