Relasjonsledelse – det moderne arbeidsliv

Tradisjonelt sett kan man inndele ledelse inn i oppgaveorientert og menneskeorientert (Blake & Mouton, 1985). Moderne lederteorier og beste praksis har hovedfokus på det menneskeorienterte. Feltet har gått fra avstand mellom leder og ansatt, gjennom samlebåndsledelse til mer søkelys på å bygge en god relasjon mellom leder-ansatt. Vi har gått fra fokus på ytre motivasjonsfaktorer som kompensasjon, til indre motivasjonsfaktorer som selvbestemmelse. Mennesker er ikke like enkle å lede som før, makt har også forflyttet seg fra leder til ansatte. Spesielt i den skandinaviske modellen får ansatte lov å påvirke sin arbeidshverdag i veldig stor grad.

Høyere krav til ledelse i dag

Et økt fokus på det menneskeorienterte stiller også andre krav til ledere enn hva det har gjort tidligere. En god leder i dag må kunne kommunisere og bygge relasjoner med sine ansatte for å lykkes. Personen må evne å skape arenaer som er trygge for medarbeideren til å dele feil, utfordringer og forventinger. Det må også bygges tillit mellom leder og medarbeider, hvor den ansatte opplever å bli ivaretatt på en profesjonell måte.

God relasjonsledelse hos lederen gir positivt utslag på nærvær og arbeidsinnsats. Dårlig kvalitet på relasjonen mellom leder og ansatt kan ha motsatt effekt og i noen tilfeller være helseskadelig.

• Les: Psykologisk trygghet på arbeidsplassen

Et samspill mellom leder og medarbeider

En sentral lederteori innen relasjonsledelse er LMX (Leader-member-exchange). Teorien bygger på sosial utviklingsteori, og setter søkelys på samspill og utveksling av goder i leder-medarbeider relasjonen. Lederen gir goder i form av interessante arbeidsoppgaver, selvstendighet, deltakelse i viktige beslutninger, ivaretakelse av karriereutvikling og så videre, i bytte med medarbeiderens høye arbeidsinnsats over tid, avlasting av lederens oppgaver og lojalitet.​

Grunntanken er at en relasjon mellom to parter utvikler seg ved et kommunikasjonsutspill fra én part, og tolkning og respons på utspillet fra den andre parten. Det vil være en serie utvekslinger eller transaksjoner i en relasjon. ​Gjensidighetsnormen tilsier at et positivt utspill fra én part gjør at den andre parten opplever en forpliktelse til å være positiv tilbake.

Gjensidig påvirkning

Fra å være ukjente og utrygge på hverandre vil partene bli kjent og avklare sin rolle overfor hverandre i relasjonen. Dette skjer gjennom stadige kontakter og utvekslinger mellom partene. Dette er den første ledelsesteorien som tar på alvor at lederskap og medarbeiderskap handler om gjensidig påvirkning. «Du får den sjefen du fortjener» / «Du får den medarbeideren du fortjener».​

Høykvalitetsrelasjon gir gode resultater

Målet er å oppnå en «høykvalitetsrelasjon» over tid som står styrket i møte med utfordringer​. En rekke studier dokumenterer på en overbevisende måte at høy kvalitet i leder-medarbeider-relasjonen henger sammen med mindre gjennomtrekk, høyere prestasjoner, høyere engasjement i virksomheten, mer interessante arbeidsoppgaver, bedre arbeidsmoral, mer oppmerksomhet og støtte fra lederen, mer deltakelse fra medarbeiderne og en raskere karriereutvikling.​

I en rekke kvantitative forskningsprosjekter de siste 30 årene som er utløst av LMX-teorien, er det funnet at kvaliteten på relasjonen mellom leder og medarbeider har sammenheng med for eksempel jobbprestasjon, jobbtilfredshet, innsats utover rollekravet, intensjon om å bli i arbeidsforholdet og lavt sykefravær (Nahrgang Et. al, 2007).​

• Les: Hvordan beholde dine ansatte?

Foto: bernardbodo/Adobe Stock

Leders sosiale kompetanse påvirker arbeidsmiljøet

Det viser seg også at det er mulig å styrke lederes sosiale kompetanse og at dette har en positiv påvirkning på arbeidsmiljøet (Alan Et. al, 2023). Veldig få studier ser på effekten av utviklingstiltak blant ledere, mens studien til Alan og kolleger undersøkte om trening i sosial kompetanse blant ledere hadde en effekt på arbeidsmiljøet. De hadde en hypotese om at trening i sosial kompetanse blant ledere ville gi mer konstruktive og støttende dialoger mellom ledere og ansatte, og at dette ville smitte over til dialogen mellom de ansatte. Treningen besto av fem samlinger på to timer hver med hvert sitt tema:

• Bygge tillit mellom leder og ansatte
• Støtte og anerkjenne ansatte
• Bevisstgjøring av god kommunikasjon og språkbruk
• Respektfull og konstruktiv kommunikasjon til tross for uenighet
• Lytte og sette seg inn i andres perspektiv og meninger

Intensjonen til disse samlingene var å bygge tillit og trene seg på å ta hensyn til andres opplevelser og følelser. I eksperimentet deltok 20 firmaer med 500 ledere og 2500 ansatte. Utvalget ble delt i to grupper, hvor den ene gruppen mottok trening mens den andre ikke. Gruppene ble målt før og etter trening slik at forskerne kunne måle effekten treningen kunne ha på arbeidsmiljøet.

Resultatene viste at treningen førte til mindre gjennomtrekk blant ansatte, de ansatte opplevde mer kollegial støtte, de tok flere prososiale valg, de opplevde høyere grad av jobbtilfredshet og et bedre psykososialt arbeidsmiljø.

Lederne som mottok treningen ble meldt å være mer støttende, ha mer empati og var bedre til å gi konstruktive tilbakemeldinger sammenlignet med kontrollgruppen.

• Les: Forebygg sykefravær med støttende ledelse

Ledere må bli gode relasjonsbyggere

Dette gir en tydelig pekepinn på at sosial trening og bevisstgjøring av rollen til lederen som en relasjonsbygger, virker positivt på arbeidsmiljøet. Virksomheter kan lære av dette og satse på sosial og relasjonell kompetanse hos lederne for å bedre arbeidsmiljøet.

Et godt sted å begynne med relasjonsbygging mellom ansatt og leder er medarbeidersamtalen. Har din virksomhet en god nok metode for denne?

• Bli kjent med Motivati

Kilder:

• Alan, S., Corekcioglu, G., & Sutter, M. (2023). Improving workplace climate in large corporations: A clustered randomized intervention. The Quarterly Journal of Economics, 138(1), 151-203.
• Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1985). The managerial grid III: A new look at the classic that has boosted productivity and profits for thousands of corporations worldwide: Butterworth-Heinemann
• Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Leader-member exchange and citizenship behaviors: a meta-analysis. Journal of applied psychology, 92(1), 269.