Den nødvendige samtalen = 'den vanskelige samtalen 2.0'

I artikkelen «den vanskelige samtalen» kan du lese om hva som gjør 'den vanskelige samtalen' vanskelig. Som leder vil man fra tid til annen ha samtaler som kan oppleves som krevende. Dette kan være samtaler der man må ta opp et tema som er vanskelig å formidle, eller som kan være vanskelig å motta. Det kan handle om at noen må endre adferd, kanskje må en konfliktsituasjon håndteres, eller det er nødvendig med nedbemanninger og oppsigelser. Det som gjør at samtalen oppleves vanskelig, er til syvende og sist at den kan utfordre, påvirke eller prege selve relasjonen mellom partene.

Tar man tak i ubehagelige temaer raskt, kan man snu den vanskelige samtalen til å bli ‘den nødvendige samtalen’. Å forvente at noe kommer til å bli vanskelig er ikke det beste utgangspunktet for en konstruktiv dialog. Forventninger har en tendens til å gå i oppfyllelse, og heldigvis gjelder dette også forventninger om det som kan gå bra. Tenk derfor at samtalen er nødvendig fordi den er viktig. Med det som utgangspunkt kan du mobilisere drivkraft til å:

• ta tak i vanskelige tema på et tidligere tidspunkt - gjerne før de blir virkelig vanskelige
• håndtere eventuelle følelsesmessige reaksjoner på en bedre måte - de hører med
• bli tydeligere i kommunikasjonen - det blir lettere å forstå hva du står for

Å ta de nødvendige samtalene på alvor er med på å bygge tillit og styrke relasjoner.

• Les: Psykologisk trygghet på arbeidsplassen

Hvordan?

Ulike samtaler må håndteres ulikt. Det finnes ingen «one-size-fits-all» her. Derfor må du starte med å kartlegge:

• Hva er temaet for samtalen?
• Hvor alvorlig er det du skal snakke om?
• Hvilke konsekvenser vil dette kunne få?
• Hvilken relasjon har du til den du skal ha samtale med?

Svarene på disse spørsmålene vil påvirke hvordan samtalen bør legges opp og ledes.

Her kommer noen tips til hva du bør tenke på og forberede for å legge til rette for en god samtalegjennomføring av den nødvendige samtalen:

Forarbeid og forberedelse

Start med å definere hva som skal være intensjonen. Hva ønsker du skal komme ut av samtalen? Hold selve resultatet borte fra denne tankerekken, og tenk først og fremst på hvordan du ønsker at den du har samtalen med skal oppleve den.

Skal samtalen bidra til oppklaring? Realitetsorientering? Innsats? Ønsker du å skape provokasjon eller engasjement? Er dette en samtale der du må levere et «lukket» budskap der utfallet er forhåndsdefinert (f.eks. informasjon om en beslutning som er tatt på et høyere nivå, eller en advarsel)? Eller er budskapet mer åpent, med mulighet for påvirkning eller forhandlinger? Dette er to ulike budskap som bør formidles på ulik måte. En samtale basert på et budskap som åpner for å kunne påvirke, vil ha en helt annen tone enn en samtale som er basert på en beslutning som ikke kan omgjøres. I det siste tilfellet vil det være naturlig at det fokuseres mest på hva som er viktig å ivareta for at denne beslutningen kan implementeres på best mulig måte, og man bør ikke åpne for å diskutere selve beslutningen.

Tenk gjennom hvor mye du vet om forholdene du skal ta opp. Er denne innsikten basert på fakta, er det noe du selv har opplevd? Eller er saken basert på noe du har fått fortalt av andre. Hva trenger du av informasjon eller faktaopplysninger for å kunne belyse problemstillingen godt nok?

«På seg selv kjenner man ingen andre»

Det er aldri lett å vite hvordan mennesker reagerer, og av og til kan vi la oss overraske. Et tema vi tenkte ville være tøft å få overlevert kan bli møtt med lettelse, «det var godt å endelig få dette fram i lyset!». Et tema som i utgangspunktet kunne virke ufarlig, kan trigge irritasjon eller sinne. Det kan være til hjelp å forberede seg på hvilke ulike reaksjoner du kan komme til å møte, og hva de vil trigge i deg.

Vi reagerer ulikt på ulike responser, og vi håndterer ulike følelsesreaksjoner på ulik måte. Noen synes det er lettere å møte gråt enn sinne, andre strever mer dersom de møter arroganse eller blir gjort narr av. Våre egne reaksjoner har ofte utspring i tidligere opplevelser og erfaringer, og vi kan bli utfordret eller usikre i møte med andres reaksjoner og konfrontasjoner. Derfor er det en nyttig øvelse å tenke gjennom hvilke responser du håndterer på hvilken måte. Etabler en god reaksjonsstrategi for det som trigger deg mest. Den nødvendige samtalen kan bli krevende dersom begge parter tillater at følelsene får fritt spillerom – da kan saken eskalere, og i verste fall komme ut av kontroll.

Hva med løsningen?

I utgangspunktet er det nyttig å ikke være låst til en forhåndsdefinert løsning. Ofte kan det vise seg å være flere løsninger, bare man er åpen for den andres synspunkter og lytter godt. Tenk likevel gjennom hvilke mulige løsninger du som leder kan akseptere, og eventuelt hvilke utfall du ikke kan tillate. Om mulig kan du lage deg en liste med ulike forslag til løsninger, slik at du har denne på lur dersom samtalen går i stå.

Noen opplever at det kan være vanskelig å avslutte samtalen, og velger gjerne å vri samtalen over i noe ufarlig og mer lettbent mot slutten. Om samtalen har dreiet seg om et tema av alvorlig karakter, kan det fremstå som ufølsomt eller respektløst å avslutte med en «vær og vind»-setning. Det blir som et dårlig forsøk på å glatte over noe du har påført en annen, og eventuelt ta brodden ut av det viktige budskapet. Husk at dersom du har formidlet et alvorlig budskap, blir dette tydeligst om det får stå for seg selv.

Øv på forhånd inn to til tre setninger som kan brukes for å avrunde og avslutte samtalen dersom du føler deg usikker, eller kjenner på at dette kan bli vanskelig.

Initiativ og innkalling

Hvordan ta initiativ til samtalen vil selvsagt også avhenge av tema og alvorlighetsgrad. Pass på å ikke gjøre saken større enn den er – noen samtaler passer best å ta spontant, der og da. En samtale som i verste fall kan ende opp med en oppsigelse på et senere tidspunkt, må formaliseres og dokumenteres, og da må det en formell skriftlig innkalling til.

Tenk over hvor det passer best å avholde samtalen. I noen tilfeller kan det være av stor betydning at dere møtes på et nøytralt sted, - styr unna kontoret til sjefen!

Vurder hvem som skal, bør eller kan inviteres, og om det skal åpnes for at medarbeideren kan ha med en tillitsperson i samtalen.

Kreves en viss form for skriftlig innkalling, sørg for at den inneholder informasjon om rammer for møtetid og -sted, og kort om hensikten med og temaet for samtalen. Om det er aktuelt må det informeres om muligheten til å ha med en tillitsperson. Be gjerne om å få en bekreftelse på dette i forkant, så er du mer forberedt.

Gjennomføring av samtalen

Å være tydelig på hvilke rammer som gjelder er med på å skape forutsigbarhet, samtidig som det blir enklere å styre samtalen. Det er lettere å avbryte en medarbeider som er på vei inn i en digresjon dersom du på forhånd har vært tydelig på hvilket tema dere skal snakke om.

Start samtalen med å orientere om rammene for samtalen:

• Tid: «vi har satt av én time nå, til å…»
• Intensjon: «hensikten med denne samtalen er å lufte problemstilling x/snakke om x, og deretter forsøke å finne veien videre..»
• Personer og roller: sett av tid til å presentere personer som ikke er kjente for hverandre, og presiser gjerne rollene til de som er tilstede. Dersom det er en tillitsperson med, kan det være nyttig å fortelle hva denne rollen innebærer slik at det ikke blir misforståelser underveis. Fortell hvem som skal skrive referat, og hvilken type referat det er snakk om (samtalereferat, oppsummering, notat for å huske etc).
• Agenda/tema: «først kommer jeg til å legge frem saken slik jeg ser den, deretter vil jeg gjerne høre din versjon. Til slutt håper jeg vi kan finne frem til en løsning vi begge er enige om».

Innledning og presentasjon av tema

Når rammene er tydeliggjort, er turen kommet for å legge frem temaet for samtalen. Gjør dette så konkret og tydelig som mulig, og sørg for å ha riktig faktagrunnlag som utgangspunkt. Her er det viktig at du holder rammene du selv har satt, og at du sørger for å presentere hele din side av saken før du åpner opp for kommentarer eller spørsmål. Dette handler om at en samtale lett kan spore av dersom svarene kommer før hele budskapet er levert. Da kan medarbeider risikere å svare på noe som ikke gjenspeiler hele bildet, noe som kan føre til misforståelser og utrygghet.

Vær oppmerksom på å snakke på egne vegne. Ta utgangspunkt i det du selv har sett, hørt eller erfart.

Lytt

Lytt for å forstå, ikke for å lete etter hva du skal si neste gang. Med en aktiv og åpen lytting kan du få frem medarbeiderens reaksjoner og meninger. Vær oppriktig interessert i hva den andre har å si – kanskje kommer det frem ny informasjon eller innsikt. Våg å være stille i samtalen, det kan komme mye «gull» ut av stillheten. Gi den andre tid til å formulere svarene sine, og husk at noen har behov for å bruke mer tid på å reflektere i stillhet enn andre.

Speiling er en fin teknikk for å få frem mer informasjon i en dialog. Speiling foregår ved at man på ulike måter sender tilbake det man selv mottar, enten ved å gjenta ett av nøkkelordene som er brukt, eller ved å formulere det som blir sagt på en litt annen måte. Slik åpnes det opp for at den andre kan fortsette å fortelle eller korrigere, dersom noe er feil forstått.

Still gode åpne spørsmål for å få mer innsikt, lukkede spørsmål for å få bekreftelse eller sjekke av at det er riktig forstått. Åpne spørsmål er spørsmål som krever mer enn et ja-/nei-svar, og starter gjerne med spørreordene hva, hvem, hvor, hvordan og hvorfor. Lukkede spørsmål er spørsmål man kan svare ved å bruke ja eller nei.

• Les: Nysgjerrig dialog

Skap aksept – felles forståelse

Det beste er om det skapes enighet i møtet, men det er langt fra alle samtaler som ender med at partene er enige i alt. Søk å finne et minste felles multiplum for hva dere er enige om, skap aksept for at det foreligger en problemstilling, og hva denne består av. Vær nøyaktig med hvordan du formulerer utfordringen, og hvilke konsekvenser du ser.

Om dere ikke er enige i innholdet – kan dere enes om at dere har en utfordring? Det gir et felles utgangspunkt når det kommer til å utforme løsninger. Ikke gå videre i samtalen før du har fått en aksept for at det foreligger et problem.

Løsninger

Selv om du på forhånd har tenkt ut ulike løsninger, la alltid medarbeideren først få anledning til å komme med forslag og idéer. Kanskje kommer det frem noe klokt som du selv ikke har tenkt på? Opplevelsen av eierskap til løsningen blir sterkere når man har bidratt til å utforme den selv. Belys gjerne ulike alternative løsninger, slik at dere kan drøfte hvilke løsninger som passer best. Se om dere kan komme til enighet om ett eller flere av løsningsforslagene. Vurder om det er hensiktsmessig å definere trinnvise veier ut av problemet. Vær tydelige på hvem som skal ha ansvar for hva.

Avslutning av samtalen

Oppsummer kort det dere har snakket om, og hva dere har blitt enige om. Før dere går fra møtet, bli enige om når og hvordan dette skal følges opp, og bestem et tidspunkt for neste samtale. En oppfølgingssamtale bør gjennomføres uansett hvordan resultatet blir.

• Les: Slik gjennomfører du en effektiv oppfølgingssamtale

Viktige prinsipper, rettigheter og plikter

Styringsretten - Innenfor rammene av arbeidsavtalen har arbeidsgiver en såkalt alminnelig styringsrett. Denne er ikke lovfestet. Den gir arbeidsgiver rett til å ansette og si opp arbeidstakere, samt til å organisere, lede, fordele og kontrollere arbeidet (hvem som skal gjøre hva, når og hvordan). Les gjerne om denne i Statens personalhåndbok 2024.

Omsorgsplikten – er en lovpålagt plikt til å beskytte den ansatte mot uheldige belastninger, skade eller vilkårlig behandling i forbindelse med utførelsen av arbeidet og i samarbeid med andre, herunder når man utsettes for ledelse. Arbeidsmiljøet skal være fullt forsvarlig både fysisk og psykososialt, ref AML, §4-1.

Medvirkningsplikten – ifølge AML §2-3 har medarbeider en plikt til å medvirke ved utforming, gjennomføring og oppfølging av virksomhetens systematiske helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid. Arbeidstaker skal delta i det organiserte verne- og miljøarbeidet i virksomheten og skal aktivt medvirke ved gjennomføring av de tiltak som blir satt i verk for å skape et godt og sikkert arbeidsmiljø.

Lojalitetsplikten – er ikke lovfestet, men følger av kontraktsforholdet mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. Lojalitetsplikten innebærer at arbeidstaker plikter å ta nødvendig og tilstrekkelig hensyn til arbeidsgiverens og virksomhetens interesser. Dette vil den innebære en begrensning i den ansattes handlefrihet.

God saksgang – handler om å formelt håndtere sakene på en ryddig måte. I dette ligge prinsipper som handler om:

• Kontradiksjonsprinsippet – at den som blir anklaget får anledning til å legge frem sin egen versjon av saken
• Habilitet – at den som har ansvar for å håndtere en personalsak ikke selv kan være part i saken, ha personlige interesser i saken, eller på annen måte være involvert i den. Les gjerne arbeidstilsynets utdypende forklaring her: https://www.arbeidstilsynet.no/tema/organisatorisk-arbeidsmiljo/personalsaker/
• Konfidensialitet – Konfidensialitet innebærer at arbeidstakers personlige forhold som arbeidsgiver eller partene i saken blir gjort kjent med, ikke skal formidles videre til andre. https://www.arbeidstilsynet.no/tema/organisatorisk-arbeidsmiljo/personalsaker/
• Personvern – at viktige prinsipper for å håndtere persondata og personsensitive data følges i henhold til gjeldende lovverk slik at konfidensiell informasjon ikke kommer på avveie. Dette handler om oppbevaring og formidling av informasjon
• Dokumentasjon – sørg for å ha skriftlig dokumentasjon der det er mulig, slik at beslutninger kan tas på bakgrunn av forhold som kan dokumenteres. Dette kan være skriftlige møteinnkallinger, referat, oppsummeringer, skriftlige advarsler, e-postkommunikasjon, SMS-er eller personlige notater.

Forebygging

Jobb kontinuerlig for å skape en kultur for dialog – slik kan ulike temaer på en naturlig måte komme til overflaten underveis, og før de vokser seg store. Den planlagte arenaen legger til rette for at alle medarbeidere får en rettferdig og lik mulighet til å påvirke sin egen arbeidshverdag.

Sett opp et årshjul som definerer faste arenaer for oppfølging av medarbeidere. I dette årshjulet er det naturlig å gi medarbeidersamtalen en sentral plass, og at dere fastsetter noen planlagte oppfølgingssamtaler utover denne. Med en slik dialog vil du få dypere innsikt i hva hver ansatt trenger for å prestere og trives på jobb, og det blir lettere å lede. Husk: Fornøyde medarbeidere lønner seg!

‍